Article paru dans le Média Social le 7 octobre 2026
Dans cette tribune libre*, Khaled Sabouné, maître de conférences en sciences de gestion à Aix-Marseille Université, invite à ne pas réduire la maltraitance en Ehpad aux seules défaillances individuelles. Il plaide pour un meilleur soutien aux managers et aux équipes afin de préserver la qualité de l’accompagnement.
Depuis l’affaire Orpea, chaque nouveau signalement de maltraitance en établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad) relance le même réflexe collectif : chercher le responsable, l’agent négligent, le directeur défaillant, l’établissement voyou. Ce réflexe est compréhensible. Il est aussi, pour l’essentiel, hors sujet.
Le supplément humain disparaît
Dans l’immense majorité des situations que j’observe depuis plus de dix ans comme chercheur en sciences de gestion et formateur de cadres du secteur médico-social, la maltraitance qui touche les résidents n’est pas le fait d’individus malveillants.
Elle naît d’organisations devenues incapables de répondre dignement aux besoins des personnes qu’elles accompagnent. On peut l’appeler maltraitance institutionnelle : des soins réalisés dans l’urgence, une standardisation des pratiques, un temps relationnel qui s’évapore.
Le sentiment, largement partagé par les équipes elles-mêmes, que l’essentiel est fait (hygiène, repas, actes techniques), mais que le supplément humain, l’écoute, le dialogue, la présence, disparaît.
Le poids croissant des tâches de gestion
Réduire ce phénomène à des fautes individuelles a un effet pervers bien identifié, il renforce les dispositifs de contrôle, les protocoles, les grilles d’évaluation, sans jamais s’attaquer à la cause première. Or cette cause est largement connue.
Les établissements médico-sociaux traversent depuis vingt ans une transformation managériale profonde, marquée par l’importation d’outils de pilotage et d’évaluation inspirés du new public management.
Ces instruments ont indéniablement professionnalisé le secteur et sécurisé certaines pratiques. Mais ils ont aussi déplacé le travail vers la production de preuves, remplir des grilles, tracer des actes, justifier des indicateurs, au détriment du temps passé auprès des résidents.
Les professionnels de terrain savent ce qu’il conviendrait de faire pour bien accompagner, ils ne disposent pas toujours des ressources pour le faire. Cet écart nourrit une souffrance éthique durable, qui elle-même alimente l’absentéisme, le turn-over et la crise d’attractivité des métiers du soin, trois phénomènes qui, en retour, aggravent encore la qualité de l’accompagnement. C’est une spirale.
Le rôle clé des managers de proximité
Au cœur de cette spirale se trouve une figure trop souvent oubliée des politiques publiques – le manager de proximité, cadre de santé ou chef de service – pris en étau entre des injonctions institutionnelles contradictoires et des équipes à bout de souffle. C’est précisément à ce niveau que se joue, selon moi, la possibilité d’inverser la tendance.
Prévenir la maltraitance suppose de sortir d’une vision purement éthique ou disciplinaire du problème pour l’aborder comme un enjeu managérial à part entière. Cela implique d’abord de repenser ce que l’on attend d’un manager en établissement médico-social.
Les compétences réglementaires et gestionnaires, longtemps considérées comme suffisantes, ne le sont plus. Un management capable de préserver la bientraitance doit combiner trois registres.
D’abord la capacité à arbitrer dans l’incertitude et à transformer des contraintes réglementaires en marges de manœuvre. Ensuite la capacité à soutenir, écouter et donner du sens aux équipes plutôt qu’à seulement transmettre des directives.
Enfin une forme de robustesse psychologique qui permette au manager de protéger sa propre santé mentale et celle de ses collaborateurs, condition sine qua non pour qu’il puisse à son tour soutenir les autres.
Restaurer la confiance entre équipes et hiérarchie
Cela implique ensuite de traiter sérieusement ce que l’on peut appeler le contrat psychologique entre les équipes de terrain et leur hiérarchie, l’ensemble des promesses implicites – reconnaissance, soutien, moyens minimaux – sur lesquelles repose l’engagement professionnel.
Quand ce contrat est rompu de manière répétée, sans explication ni réparation, l’engagement s’effondre, et avec lui la qualité de l’accompagnement.
Réparer ce contrat ne coûte pas nécessairement plus cher que de multiplier les contrôles, cela suppose surtout d’outiller les managers pour qu’ils sachent expliquer les arbitrages, même quand les réponses ne satisfont pas les attentes, plutôt que de les laisser transmettre des décisions qu’ils ne peuvent eux-mêmes justifier.
Cela implique enfin d’agir concrètement sur l’équilibre entre les exigences du travail et les ressources dont disposent les professionnels (sociales, organisationnelles, psychologiques), en donnant aux équipes elles-mêmes les moyens d’ajuster leur activité plutôt que de leur imposer des protocoles uniformes pensés loin du terrain.
Investir dans les cadres intermédiaires
Rien de tout cela ne relève de l’incantation bienveillante. C’est un chantier de politique publique et de gouvernance des établissements, qui suppose d’investir dans la formation des cadres intermédiaires au moins autant que dans les dispositifs de contrôle et d’évaluation.
Aujourd’hui, ces derniers absorbent l’essentiel de l’attention et des moyens, quand la fonction managériale de proximité reste le plus souvent le parent pauvre des politiques de ressources humaines du secteur.
Le paradoxe est là, plus on renforce les protocoles de contrôle sans renforcer parallèlement la capacité des managers à soutenir leurs équipes, plus on risque d’aggraver la bureaucratisation qui, précisément, éloigne les professionnels des résidents.
La bientraitance ne se décrète pas par circulaire. Elle se construit, jour après jour, dans la qualité de la relation managériale, celle qui existe, ou qui manque, entre une direction, ses cadres et ses équipes de terrain.
Il est temps que le débat public sur la maltraitance en établissement sorte de sa focalisation exclusive sur la faute individuelle et la sanction, pour regarder en face ce qu’elle est le plus souvent, le symptôme d’un système managérial à bout de souffle.
La performance sociale d’un établissement, sa capacité à accompagner dignement les personnes vulnérables, précède et conditionne toute autre forme de performance. C’est par là qu’il faut commencer.
Khaled Sabouné est maître de conférences en sciences de gestion à l’Institut de management public et gouvernance territoriale (IMPGT) et membre du CERGAM, Aix-Marseille Université, où il dirige le Master « management des établissements sanitaires et sociaux » (MESS).
Il est également l’auteur de l’ouvrage « Établissements médico-sociaux en transformation. Repenser le management, réparer le contrat psychologique et soutenir le bien-être », publié en 2026 aux éditions Afnor.
* Les tribunes libres sont rédigées sous la responsabilité de leurs auteurs et n’engagent pas la rédaction du Media Social.
Khaled SABOUNÉ, Maître de conférences en sciences de gestion
