Article publié dans La Média Social le 26 septembre 2024
Comment, en tant que manager, peut-on tendre vers plus d’horizontalité et créer une réelle dynamique de coopération au sein des équipes ? Tel était le thème de l’une des conférences des Journées du travail social organisées par la Fédération des acteurs de la solidarité (FAS) à Nancy.
« Vous nous faites rêver ! » Les réactions étaient pour le moins enthousiastes parmi les participants de la conférence intitulée « Management participatif : assumer l’horizontalité », proposée par la Fédération des acteurs de la solidarité (FAS), le 25 septembre, pour ses Journées du travail social. Mais bien loin de « vendre du rêve », les intervenants ont exposé des expériences bien concrètes de management participatif.
Ainsi, Nicolas Bougeard, directeur d’établissement en Loire-Atlantique, a témoigné de la politique managériale adoptée par son association, L’Étape, qui a instauré des espaces participatifs auxquels prennent part tous les salariés, qu’ils soient travailleurs sociaux, agents logistiques ou personnel administratif.
« Ce sont eux qui animent les commissions qui portent sur des thèmes différents. Par exemple, la commission action culturelle valide ou invalide les projets proposés par les travailleurs sociaux avec un financement dédié », indique Nicolas Bougeard, précisant qu’une quinzaine de travailleurs sociaux, trois agents logistiques et deux secrétaires sont concernés par cette nouvelle forme d’organisation qui tend vers plus d’autonomie et d’horizontalité.
Tiers-lieux solidaires
Armelle de Guibert, directrice des études et de l’innovation à l’association Aurore, a développé quant à elle l’expérience des tiers-lieux solidaires à partir de travaux de recherche [*].
« Dans les tiers-lieux solidaires, il y a une confrontation entre les dispositifs d’action sociale et un écosystème qui n’est pas du tout de notre champ, avec une culture libertaire et une conception très particulière de l’engagement », explique Armelle de Guibert, citant l’exemple des Grands Voisins, un tiers-lieu parisien qu’Aurore a cogéré avec la coopérative le Plateau Urbain et l’association Yes We Camp.
La capacité des tiers-lieux à fédérer de multiples acteurs bouscule les pratiques des travailleurs sociaux. Ce fonctionnement hybride impacte leurs relations avec les personnes en situation de vulnérabilité (qui sont, de fait, bien moins verticales), offre davantage de marges de manœuvre et de pouvoir d’agir. Ce qui se répercute inévitablement sur le management.
Une aspiration des jeunes générations
« Ce qu’on attend d’un management horizontal, c’est une capacité à faire coopérer », souligne Catherine Chaze, la troisième intervenante de cette conférence. Cette coach rappelle tout d’abord que le management horizontal est « un mouvement de fond qui touche toute la société, on l’observe dans les familles, à l’école… Cela gagne peu à peu les organisations, quels que soient les secteurs d’activité. »
Les managers ont tout intérêt à suivre cette évolution à laquelle aspirent les jeunes générations, c’est un enjeu en matière de recrutement et de fidélisation RH. Développer un management participatif, moins hiérarchique, qui laisse plus de place à l’autonomie des équipes et une véritable coopération, fait aussi partie des préconisations du Livre blanc du travail social.
Une culture de la coopération à acquérir
Reste que cette évolution n’est pas si simple à mettre en œuvre sur le terrain. Déjà parce que les managers n’y sont pas correctement formés, estime Armelle de Guibert : « La culture de la coopération n’est pas innée, cela s’apprend. Or cette question est très peu abordée dans les formations. »
Le master « Gouverner les solidarités au sein des territoires » dispensé à la Grande École des Solidarités, dont elle est coresponsable, entend apporter sa pierre à l’édifice.
Des enjeux de pouvoir
Ce nouveau type de management change profondément la posture des cadres et directeurs. « Le management horizontal fait appel à de nouvelles compétences, d’ordre relationnel. Il faut du cadre et une forme d’autorité qui s’exerce différemment », souligne la coach Catherine Chaze.
Pour Armelle de Guibert, cela demande même un certain « courage managérial ». Comment faire en sorte que chacun s’exprime pleinement ? Éviter de tomber dans la facilité de laisser celui ou celle qui parle le plus fort prendre les décisions au détriment du collectif ? Adopter un management participatif, c’est accepter qu’il y ait du confit.
C’est accepter aussi que les décisions prises ne soient pas celles que le manager avait imaginées. Accepter enfin, comme le souligne Nicolas Bougeard, de « perdre du pouvoir » mais « sans pour autant se déresponsabiliser ».
Charge aux managers de créer les conditions de la coopération avec un climat de confiance bienveillant. C’est sur cette ligne de crête que les managers doivent cheminer pour que le pouvoir d’agir de leurs équipes ne serve pas d’alibi ou d’outil purement démagogique, mais soit bel et bien une réalité.
[*] « Les tiers-lieux solidaires, une révolution silencieuse de l’action sociale territoriale ? », R. Pasquier, A. de Guibert, A. Tehel, Pouvoirs Locaux, n°123, 2023. E t « Sur le fil : la recherche du pouvoir d’agir dans les tiers-lieux solidaires », un rapport d’Amélie Tehel, Sciences Po Rennes, à paraître.
Aurélie VION
