Article paru dans Le Média social le 23 janvier 2026
Notre série « En quête de sens » s’intéresse à la trajectoire singulière de travailleurs sociaux désireux de partager leur expérience. Directeur d’Ehpad puis de services d’aide à domicile, Arnaud Caille a entamé ces derrières années un virage à 180 degrés dans sa posture de management.
Inspiré par le modèle néerlandais de soins infirmiers Buurtzorg, par les expériences d’entreprises libérées et par le collectif français « L’humain d’abord », Arnaud Caille, directeur de services d’aide à domicile dans le Nord (Afeji Domicile), a engagé avec ses équipes un profond changement d’organisation. Autonomie, échelle humaine, horizontalité : il partage son expérience dans un livre intitulé « Au cœur du prendre soin. Récit d’un chemin de transformation dans le secteur du grand âge ». Il nous explique son cheminement.
Votre réflexion sur un bouleversement des modes d’organisation débute avec votre arrivée dans une nouvelle association. Pourquoi ?
Arnaud CailleEn effet, le point de départ c’est mon arrivée en tant que directeur d’une association dans le secteur de l’aide à domicile. Je travaillais déjà dans le domaine avant, donc ce n’était pas une découverte. Mais ce qui m’a marqué, c’est d’abord la grande souffrance des professionnelles. Et, avec elle, la qualité de prise en charge médiocre des bénéficiaires, qui est tout à fait logique quand on regarde comment fonctionne le secteur de l’aide à domicile : les aides à domicile sont des numéros qui vont chez des bénéficiaires qui sont aussi des numéros.
À cette époque-là, je me dis : « Je ne peux pas rester comme ça, être complice de ça. Il faut vraiment renverser la table car ce n’est pas possible de travailler ainsi ».
À quoi ressemblent les journées des aides à domicile ?
A. C.Une aide à domicile débute la journée en allumant son téléphone et en constatant que tout son planning a bougé. Elle va finir à 20 heures au lieu de 18 heures, aller chez trois personnes qu’elle ne connaît pas et faire un détour de 20 kilomètres pour aller chez l’une d’elles.
Ces changements sont probablement dus à un arrêt maladie d’une collègue, tombé hier, et sa responsable de secteur a fait ce qu’elle a pu pour jouer au tétris et assurer les visites à domiciles de tous les bénéficiaires.
Et c’est ainsi chaque jour. Mais ce système épuise les professionnelles. La fatigue générée est catastrophique. De plus, elles sont complètement isolées : le seul lien avec l’équipe, c’est ce planning. Elles ne voient jamais leurs collègues.
Ce constat fait, qu’est-ce qui provoque votre déclic ?
A. C.Ce sont plusieurs rencontres simultanées. D’abord, je m’intéressais aux concepts d’entreprises libérées, cela me parlait, mais je n’imaginais pas que ce soit transposable dans le social.
J’ai rencontré « L’humain d’abord », un collectif de quelques personnes qui s’étaient regroupées pour essayer de faire autrement dans le secteur.
J’ai découvert aussi le système de santé Buurtzorg aux Pays-Bas. Ce sont des infirmiers qui se sont organisés pour changer complètement leur manière de faire. À l’époque, au début des années 2000, tout était minuté et il y avait à chaque fois un professionnel différent pour faire différentes tâches.
Un infirmier, Jos de Blok, a décidé de faire autrement : se concentrer uniquement sur son quartier et effectuer toutes les tâches. Il a créé Buurtzorg (« soins de quartier »). Aujourd’hui, ils sont plus de 1 200 infirmiers à fonctionner ainsi.
En rencontrant ces personnes, Je me suis senti aligné avec elles, nous avions exactement la même vision.
Et vous décidez alors de tenter de changer de posture…
A. C.Cela n’a pas été un bouton on/off sur lequel on appuie. À l’époque, j’ai abordé le premier mouvement sous la forme d’un changement d’organisation dans l’équipe. Ce changement a été bien accueilli, puisque de toute façon, tout le monde se disait : « Ça ne peut pas être pire que la situation actuelle ».
Concrètement, on a créé de petits groupes d’aides à domicile, entre cinq à dix personnes, qui ne travaillent que sur leur territoire et gèrent un pool de bénéficiaires.
Ces équipes sont autonomes et en responsabilité sur tout ce qui concerne la planification des visites, l’entrée de nouveaux bénéficiaires, les relations avec les familles (elles peuvent appeler directement un membre de la famille, une tutelle, pour gérer un problème sans passer par quelqu’un d’intermédiaire).
Elles se réunissent une à deux fois par mois pour parler des bénéficiaires, faire les plannings, prendre des décisions.
Comment vous assurez-vous que cette organisation fonctionne en autonomie ?
A. C.Chaque groupe est accompagné par une coordinatrice (les anciennes responsables de secteur) qui n’a pas de charge hiérarchique. Elle les accompagne en cas de tensions, de difficulté à prendre une décision, etc.
Nous avons fait des formations pour apprendre à mieux faire travailler les gens ensemble, pour savoir se dire les choses sans se blesser, etc.
Cela a été progressif. Les responsables de secteur devenaient coordinatrices, elles passaient d’un poste de chef à quelque chose de différent. Ce n’est pas évident. Cela demande du travail et surtout d’aller au rythme de chaque équipe, car les gens sont différents, tout simplement. Ça prend du temps. Mais dès les premiers mois, on a senti les effets.
Lesquels ?
A. C.Une baisse d’absentéisme, d’abord. Un autre élément marquant, ce sont les congés d’été : d’habitude, c’est toujours très compliqué d’accorder les plannings des congés, de gérer les absences.
Là, en 15 minutes, les aides à domiciles s’étaient mises d’accord et avaient entré leurs congés dans le logiciel. Et l’été s’est très bien passé. Au fil du temps, le taux de satisfaction des bénéficiaires a aussi augmenté de 15 %, le nombre de réclamations a été diminué par cinq.
Il y a aussi des éléments plus difficiles à mesurer : au-delà de l’aspect technique, au niveau du ressenti global on a une baisse des tensions, une hausse de la qualité des accompagnements. Cela ne se mesure pas forcément, mais qu’est-ce que ça fait du bien !
Peu à peu, vous changez aussi votre posture de directeur…
A. C.Au fur et à mesure, j’entame un changement personnel. Il fallait que je désapprenne ce que j’avais appris en école de management. Faire confiance, cela paraît facile mais ce n’est pas si simple. J’ai évolué en même temps que les collaboratrices étaient formées.
Dans mon parcours professionnel, je sentais qu’il fallait acter des choses, que les gens voient que quelque chose avait changé en moi. Sans l’avoir forcément anticipé, à l’occasion d’une réunion, je dis : « Maintenant je ne suis plus Monsieur le directeur, je suis Arnaud et on se tutoie. »
Mais ce n’est pas linéaire. Les équipes ont senti que quelque chose changeait, que la relation de proximité serait beaucoup plus importante : j’apprends à découvrir mes équipes et elles apprennent à me connaître.
Nous sommes des métiers du lien : si on n’apprend pas entre nous à se connaître et à se parler de cœur à cœur, comment peut-on espérer qu’on le fasse pour nos bénéficiaires ?
Quel message aimeriez-vous adresser à des collègues en souffrance ?
A. C.Lorsque je suis arrivé à ce nouveau poste, j’étais proche du burn-out parce que je ne voyais plus le sens de ce que je faisais. Aujourd’hui, je fais ce pour quoi j’ai choisi ce métier.
C’est vrai, nous manquons de moyens et le secteur du grand âge est peu valorisé. Nous avons peu de pouvoir là-dessus. Mais nous avons le pouvoir de changer la vie quotidienne au sein de nos services.
Je crois beaucoup à la force du témoignage et c’est en ce sens que j’ai écrit ce livre et que je participe parfois à des échanges professionnels où nous intervenons toujours à trois : une aide à domicile, une coordinatrice et moi-même.
Nous avons eu des moments difficiles, des conflits : c’est le principe dans toute communauté. Avant, on n’avait pas d’équipe donc on ne pouvait pas avoir de conflit d’équipe !
Mais malgré ces difficultés, nous avons aujourd’hui des aides à domicile plus heureuses, une absence de turn-over, une prise en charge bien meilleure.
Le but n’est évidemment pas de donner une recette ou une leçon mais de nous réinterroger ensemble sur notre vision. Alors si ce témoignage parle à des collègues, tant mieux !
