Article paru dans Le Média Social le 22 juillet 2026
Dans un secteur social et médico-social confronté à des difficultés de recrutement, attirer les jeunes professionnels ne suffit plus, encore faut-il réussir à les fidéliser. Pour Julien Estier, fondateur du cabinet Link’s, cela passe avant tout par une évolution des pratiques managériales, loin des idées reçues sur la génération Z.
« Comment développer la qualité du lien entre les générations ? Comment mieux comprendre chaque génération présente aujourd’hui sur le marché du travail et comment réussir à recruter, motiver, accompagner, manager cette jeune génération aujourd’hui vecteur d’un certain nombre de clichés et de caricatures sur le marché du travail ? »
Des managers décevants
C’est ainsi que Julien Estier, fondateur voici 22 ans de la société Link’s, présente les objectifs de son intervention auprès de structures de tous les secteurs, avec une prédilection particulière pour le champ social et médico-social.
Tout est parti de sa propre histoire : « Durant ma formation, j’ai eu beaucoup d’expériences en alternance. Et j’ai souvent été déçu par les comportements de certains managers. Ils pensaient être dans l’empathie mais je sentais bien que quand ils m’écoutaient, c’était pour que je leur dise que j’étais d’accord avec eux. »
Voilà pourquoi il propose aujourd’hui des formations en direction des managers, mais aussi des « conférences inspirantes » qui abordent, de façon interactive et ludique, les enjeux du management dans un cadre intergénérationnel.
Nous avions assisté à l’une d’entre elles lors de l’Agora du grand âge organisé en juin dernier par la Fnaqpa et l’AD-PA.
Le monde se transforme
Pour Julien Estier, les managers ne sont pas opposés par principe au changement d’attitude. Simplement, ils pensent bien faire. « Pour transformer les postures, il ne faut pas leur dire qu’ils font mal leur travail, mais leur expliquer comment le monde se transforme. »
Il a créé sa société, raconte-t-il, pour « proposer ce qu’il aurait aimé avoir plus jeune en termes de management. »
De prime abord, le fondateur de Link’s refuse les généralisations : tous les jeunes de la génération Z, nés entre la fin des années 1990 et le début des années 2010, ne pensent pas la même chose, ne vivent pas les mêmes réalités.
Génération Z plurielle
Quoi de commun entre un jeune tout frais émoulu d’une école d’ingénieur ou de commerce, qui ne se fait pas de souci pour son avenir, et un autre accompagné par une mission locale ou une école de la seconde chance ?
Le premier, explique Julien Estier, posera une question au responsable des ressources humaines sur le sens de l’activité de l’entreprise alors que le second voudra savoir si la rémunération lui permettra de vivre correctement.
« Il existe une génération Z, plurielle avec une somme de différences incalculable. Néanmoins, la question pour les managers se pose à chaque fois de savoir comment réagir de façon concrète et appropriée ? »
Des recrues pas désirées
Une réalité démographique change déjà les règles du jeu. « L’année dernière, nous avons eu une augmentation de 72 % des offres d’emploi diffusées et une réduction de moitié de candidats, rappelle le fondateur de Link’s. Cela a des conséquences très concrètes : la personne que vous allez intégrer, vous ne l’auriez sans doute pas recrutée il y a quatre ou cinq ans. Ce ne sera donc pas la ou le professionnel que vous aviez rêvé. Ce sera quelqu’un avec des lacunes sur le fond et la forme qui sera par ailleurs particulièrement exigeant. »
Julien Estier intervient régulièrement dans les structures sociales et médico-sociales. Conscient des difficultés particulières de ces secteurs en matière de recrutement et de turn-over, il a repéré des fonctionnements contre-productifs. « J’entends des managers dire qu’ils n’ont pas le temps de prendre soin de leurs collaborateurs, que ‘soit tu es dedans le social ou le médico-social, soit tu n’y es pas’ ».
La personne que vous allez intégrer, vous ne l’auriez sans doute pas recrutée voici quatre ou cinq ans
Julien Estier
Sens de l’effort
Très souvent, les managers regrettent l’absence de sens de l’effort de leurs jeunes collaborateurs. « En fait, corrige Julien Estier, les jeunes sont prêts à faire des efforts, mais à condition de recevoir des retours. Par exemple, ils sont très sensibles à des ‘mercis’ ou ‘bravo’. Je constate souvent une absence de culture de la valorisation des collaborateurs. »
Comment s’explique cette difficulté à valoriser les collaborateurs ? « Certains managers raisonnent ainsi, explique-t-il. Si je le valorise, il va me demander une augmentation que je ne peux lui donner. La jeune génération ne pense pas pareil. »
Mais pour garder des jeunes salariés, les managers ont souvent tendance à accorder quelques faveurs (en termes d’horaires, de gardes ou de télétravail). Attention, prévient Julien Estier, cette situation peut créer des tensions avec des collaborateurs plus âgés qui font tourner la boutique depuis dix ou quinze ans sans bénéficier de ces faveurs.
« T’inquiète, je gère »
Autre question qui fait souvent débat : doit-on confier très vite des responsabilités au jeune arrivant ? « Quand tu demandes à un jeune diplômé s’il se sent capable de faire une mission, il te répond : ‘T’inquiète, je gère’. Plutôt que de l’empêcher de faire, je préconise de le laisser se planter, à condition de bien l’accompagner. » Et d’ajouter : « La génération X [née entre 1965 et 1980] ne peut pas s’empêcher de dire ‘voilà ce qu’il faut faire’, ce que ne supportent pas les plus jeunes »
Certaines structures ont instauré la pratique du « rapport d’étonnement », moment au cours duquel la jeune recrue fait part de ses impressions à son manager, au RH ou à la direction.
« C’est très bien, mais cela arrive souvent trop tard, au bout d’un mois. Il faudrait le réaliser au bout de trois jours pour avoir une liberté de parole et éviter quelques départs rapides », note Julien Estier.
Une carte postale avant l’arrivée
Il rapporte une pratique intéressante mise en place par certaines structures : l’envoi quelques jours avant l’arrivée de la recrue d’une carte postale signée par les collaborateurs pour lui signifier qu’elle est attendue.
Le formateur propose également d’instituer des rituels comme des rendez-vous réguliers où on ne parle pas que travail. « Certains managers me disent qu’on a un métier et qu’on n’a pas le temps de faire ça. Je pense qu’il faut vraiment les professionnaliser », explique-t-il.
Et il constate une évolution dans les motivations du recrutement pour les métiers du social. « Pendant des années, les structures ont embauché en valorisant la dimension du sens. Demain, cela pourrait se faire prioritairement sur la qualité du management », conclut-il.
Noël BOUTTIER
